项目交付赶工并不一定直接造成严重问题，却会把电梯等待体验中平时不明显的薄弱环节放大。从事件进行阶段的场景引入看，供应链团队处理项目交付赶工时不能脱离电梯等待体验，相关动作应指向识别需要调整的具体环节。
界定范围时应以供应链团队的实际职责为线索，避免把电梯等待体验扩大为无关的通用检查。以创维海外发展大厦的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。在范围界定环节，供应链团队应把电梯等待体验与项目交付赶工放在事件进行阶段共同核对，以便识别需要调整的具体环节。
判断原因时，应区分电梯等待体验本身的长期问题与项目交付赶工带来的短时波动。这一段围绕供应链团队在事件进行阶段处理电梯等待体验的原因诊断展开，并以项目交付赶工作为现实条件，目标是识别需要调整的具体环节。
记录越具体，供应链团队越能避免重复确认，也便于判断电梯等待体验是否需要临时降载或改用替代安排。针对证据核对，需要结合供应链团队的职责、项目交付赶工的影响和电梯等待体验的实际状态，最终服务于识别需要调整的具体环节。
现场处理可以先采用小范围调整，观察效果后再扩大。在空间安排环节，供应链团队应把电梯等待体验与项目交付赶工放在事件进行阶段共同核对，以便识别需要调整的具体环节。
行政人员负责现场协调，物业人员确认设施状态，技术支持处理系统问题，业务负责人则判断工作优先级。从事件进行阶段的处理顺序看，供应链团队处理项目交付赶工时不能脱离电梯等待体验，相关动作应指向识别需要调整的具体环节。
供应链团队不必追求一次解决所有问题，但应确保电梯等待体验中的关键薄弱点有人负责、有期限并能复核。针对结果复盘，需要结合供应链团队的职责、项目交付赶工的影响和电梯等待体验的实际状态，最终服务于识别需要调整的具体环节。
稳定并不意味着使用同一种办法，而是让供应链团队在事件进行阶段知道从哪里核对、怎样执行和何时恢复。这一段围绕供应链团队在事件进行阶段处理电梯等待体验的自然收束展开，并以项目交付赶工作为现实条件，目标是识别需要调整的具体环节。